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未來企業需要什麼人才？Google全球副總裁李開復繼《做最好的自己》之後，在新書進一步提出三大方向、十六個嶄新觀點，包括頂尖企業的人才觀、21世紀最需要的人才、青年人的品格教育，以及兩岸人才的新機會等，引領讀者迎接新網路時代的來臨，成為21世紀的理想人才。

「平坦」的世界，需要同樣的TOP人才

在21世紀，全球化與資訊化的「平坦」世界，兩岸人才面臨新的挑戰與機會。本書深入分析引領科技潮流的Google和微軟等一流企業的用人哲學、新網路時代的創新趨勢，以及亞洲市場崛起下兩岸人才的新機會，指引台灣青年具備21世紀最需要的人才特質。

三大方向、十六個嶄新觀點，教你做21世紀的人才：

．一流企業爭搶一流人才：人才的價值在改變，一流企業充分了解21世紀人才的價值，想盡辦法吸納人才。Google提供獨一無二的環境，以幾乎不存在的管理、放權和平等的創新、20％的自由時間、遊戲間等吸引一流人才。

．人才標準已改變：21世紀人才需要具備七種新特質，包括融會貫通、創新實踐、跨界融合、三商皆高、溝通合作、熱愛工作、積極樂觀。

．品格教育是根本：有新的人才標準，也有不變的成功特質，包括誠信、樂觀、有崇高理想、融合中西文化。

人才改變企業，企業改變世界

21世紀最需要的七種人才

人才在21世紀資訊社會中的價值，遠超過在工業社會中的價值。原因很簡單：在工業社會，一個表現最好、最有效率的員工，或許比一般員工多產出20?30?產品；但在資訊社會中，一個表現最好的工程師，能夠比一般工程師多出1,000％，甚至1,000,000％的生產力。

Google、微軟等一流企業正競相爭搶這種具「可怕」才華的21世紀人才，這些人才具備哪些驚人特質，Google全球副總裁兼中國區總裁李開復繼《做最好的自己》之後，在本書提出未來企業最需要的七種人才：

1融會貫通者：聽過的會忘記，看過的會記得，做過的才能真正掌握。


2創新實踐者：重要的不是創新，而是有用的創新。


3跨界融合者：重要的不是深度的解析，而是跨領域的合成。


4三商皆高者：你的價值不在於你擁有什麼，而在於你貢獻了什麼。


5溝通合作者：只會思考而不會表達的人，與不會思考的人沒什麼兩樣。


6熱愛工作者：如果你找到了自己熱愛的工作，你就會在一生中享受每一天。


7積極樂觀者：半杯水是半滿還是半空，主要看你是在倒水入杯還是出杯。

作者簡介

李開復

現任Google公司全球副總裁兼中國區總裁。曾任微軟公司的全球副總裁，是比爾?蓋茲（Bill Gates）七位高層智囊之一，親手創辦了微軟中國研究院（之後更名為微軟亞洲研究院），也曾在蘋果公司、視算科技（SGI）等公司擔任要職。

李博士祖籍四川，1961年12月出生於台灣。11歲赴美求學，1988年獲得卡內基梅隆大學計算機系博士學位，並留校任教。他開發了全球第一個「非特定人連續語音識別」系統，被美國《商業周刊》評選年度最重要的科學發明之一。他所開發的「奧賽羅」人機對奕系統，擊敗了曾獲世界冠軍的國際象棋（西洋棋）大師。他目前仍為美國電氣和電子工程師協會院士。

Google的創新模式與選才機制

【引言】

在高科技企業中，人人都在談創新，都希望利用創新製造出更好的產品，獲得更多的經濟回報。但真正能把創新和產品研發有效結合並從中獲利的企業並不多，真正有效率、能夠徹底改變技術發展趨勢，乃至於改變人們生活的創新，也屈指可數。創新的確極具挑戰，也非常值得人們深入思考。

以我的自身經歷為例，我在卡內基梅隆大學研究語音識別技術時，對於如何將該技術轉變為所有人可以使用的產品，並沒有考慮太多。就像許多科研機構裡的研究者一樣，我認為如果能發現新的方法或新的技術，並且多發表有關這些方法和技術的論文，就一定會受到許多公司重視，並應用在它們的產品中。雖然我所做的研究是當時語音識別領域的最高水準，我的論文也得到學術界的一致認可，但我並沒有看到自己的技術轉變為實際的產品。可能是因為我的論文學術性較強，一般的技術人員不容易理解，也可能是我做研究時，並沒有考慮到這樣的技術會應用在哪些特定領域，以及這些技術在具體應用領域的適用性和優化方法。由於有這樣的親身經歷，我了解到那些脫離產業應用、純學術性的創新，很難成功。

進入蘋果電腦公司後，公司對我的語音識別技術非常重視，還專門安排了一個技術部門負責開發語音識別產品。當時，市場人員和產品開發人員都非常急迫地想把語音識別產品推向市場，但他們並沒有考慮到這項技術從誕生走向成熟需要經歷一段發展與穩定階段。因為缺乏足夠的研發積累，過早推出的產品在市場上也很難取得應有的成功。

後來，我在微軟公司工作時發現，微軟為研究人員和開發人員創建了不同的管理體系，研究人員在微軟研究院從事面向未來的創新工作，開發人員在產品部門開發面向市場的軟體產品。研究人員的研究成果可以通過部門間的合作機制向產品部門轉移。這種根據不同工作的特點並行管理的做法，可以更妥善解決研發脫節的問題，也更能激勵研究與開發人員的工作熱情。不過，因為研究院和產品部門的目標不同，衡量業績的方法不一致，研究人員和開發人員的思維和工作方式存在相當大的差異，在實際的研發和產品轉換過程中，仍會出現許多摩擦、拖延等影響效率的情形。

蘋果和微軟公司的研發管理體系有很大的差別，兩者的效率也許不是最優的，但它們都是在各自公司的長期實踐和發展過程中積累而來，是最適合公司實際情況和發展需要的研發體系。例如，微軟的研發並行體系就是我所見過的從事軟體研發最好的管理方式之一。

但在瞬息萬變的新興網路業中，我們需要更有效率、更能貼近網路用戶需求的研發管理體系。Google公司在網際網路市場上取得了巨大成功，這與它的獨特研發機制密不可分。一方面，網際網路是個全新世界，相關的技術和產品每天都在變化，因此，相關企業必須將技術創新與產品開發緊密結合。另一方面，網際網路是一個可以與全世界的人自由溝通的平台，這也為創新提供了一個全新思路：我們可以依靠大家的力量，在研發過程中鼓勵集體參與，在產品發布後透過網路迅速蒐集和回應用戶的回饋資訊。Google公司妥善兼顧了這兩方面的問題，創建了一種開放、平等、自由、高效、研發一體、用戶參與、快速回應的研發管理體系。

本文細緻而深入地探討了Google公司面向網路時代的創新和研發機制，以及Google獨特的企業文化和人才戰略。需要說明的是，我並不是要所有網路公司都模仿Google的體系——任何制度都有其優點和缺點，只有最適合自己、最能滿足實際需要的管理方法才能取得最大的成功。